ALEJANDRO QUIÑONEZ, JUAN CARLOS CADAVID (FUNLIBRE. Eje Cafetero)
Experimentando
Esta
primera fase es donde se genera la información, y es frecuentemente asociada
como la más “simpática” del proceso: el juego, el ejercicio, lo gracioso o
alegre. Sin embargo, si el proceso termina con esta primera fase no hay
garantía de un aprendizaje completo y el facilitador no ha cumplido su papel. Se
podría incluir en esta fase la mayoría de las actividades que ayuden al
autodescubrimiento y/o interacción entre las personas. En este curso se usan comúnmente actividades
como:
- Planificación
- Negociación
- Competencias entre grupos
- Estudio de
casos
- Simulación de papeles (roleplay)
- Retroalimentación
- Descubrimiento de sí
- Comunicación no verbal
- Solución de problemas
El
aprendizaje “inductivo” significa aprendizaje a través del descubrimiento, y
podrá hacerse mediante los grupos permanentes, grupos ad-hoc, triadas, etc.
Guarda íntima relación con el Método Scout, de “aprender haciendo”, llevado a
un nivel más acorde con el potencial de los miembros del grupo.
Compartiendo
Aquí
la intención es informar acerca de la experiencia de cada individuo, en
términos de su aprendizaje cognitivo (datos, información, etc.) y afectivo
(sentimientos “hacia mi persona/hacia otras personas”). Algunos métodos de
compartir información usados frecuentemente son:
•
Evaluación de
productividad, satisfacción, confianza, liderazgo, ejercicio, comunicación,
etc.
•
Entrevistas por
parejas o subgrupos.
•
Ejercicios de
“adivina quién”, análisis de roles ejercidos por diferentes individuos.
•
Discusión
abierta y libre.
Interpretando
Esta fase es la más crítica de todas,
ya que se trata de un análisis sistemático de la experiencia que ha sido
compartida por todos. Se trata de lo que realmente pasó dentro del grupo, el
comportamiento individual y colectivo, y el efecto de este sobre sus miembros. En
esta fase es importante recalcar que el contenido de la actividad de
aprendizaje es sólo una herramienta para asegurar que el proceso se cumpla. Es
más probable que las personas demuestren este nuevo comportamiento al retornar
a su entorno normal, si tienen la oportunidad de compartir su determinación con
otros. En ese momento podría surgir algún sistema de apoyo (amigos,
correspondencia, reuniones periódicas, etc.).
CONDICIONES PARA UN APRENDIZAJE EFICAZ
El
proceso de aprendizaje vivencial descrito anteriormente sólo se podría dar sí
las personas en situaciones de aprendizaje cumplen con ciertos requisitos o
condiciones previas:
·
Uno debe QUERER aprender: la motivación
para el aprendizaje debe venir del adiestramiento directamente. Uno debe
analizar cuidadosamente sus motivos para estar en la situación de aprendizaje.
·
Uno debe VENCER sus dudas y temores: es
natural que uno llegue a situaciones de aprendizaje con ciertas dudas o temores
acerca de su capacidad de aprender, si será aceptado por el grupo, si la
experiencia será agradable y provechosa, etc. Por tal razón la actividad de
aprendizaje debe vencer estos temores lo antes posible, para que el
adiestramiento pueda ser productivo.
·
Uno aprende HACIENDO: la mejor
manera de aprender cualquier cosa y recordarla por periodos largos de tiempo es
utilizar la información tan rápidamente y con tanta frecuencia como sea
posible.
·
Uno es sensible al FRACASO: el miedo a
fracasar debe sustituirse, en la actividad del aprendizaje, por la comprensión
de que a menudo uno aprende mejor de sus errores que de sus éxitos. Como se ha
dicho sabiamente, “el que no ha cometido errores nunca ha logrado nada”.
·
Se aprende de lo que tiene SIGNIFICADO PERSONAL para
uno: si uno puede ver rápidamente la relación entre lo
que se está tratando en una situación de aprendizaje y su aplicación en su
“mundo real”, el aprendizaje será mucho más profundo y eficaz.
·
Uno debe estar EMOCIONALMENTE preparado: algunas
veces uno viene a una situación de aprendizaje con una armadura de prejuicios y
convicciones que no está dispuesto a dejar. El resultado de esto es la conocida
“resistencia al cambio” que elimina cualquier posibilidad de crecimiento
personal. Un sentimiento negativo acerca de uno mismo obstaculiza el
aprendizaje, el crecimiento individual y la integración grupal. La situación de
aprendizaje debe ofrecer la oportunidad de lidiar con estos obstáculos y
promover un cambio en el comportamiento personal.
PASOS PARA EL LIDERAZGO DE PROGRAMAS DE AVENTURA
El
primer paso -VALORAR- ayuda a recoger información acerca del grupo, dando
respuesta a preguntas como las siguientes:
·
¿Cómo es el grupo? ¿Cuál es la relación de edades e
intereses? ¿Vienen porque quieren o alguien se los pidió? ¿Desean estar
aquí?...
·
¿Cuáles son sus objetivos? ¿Son los objetivos
coherentes o se contradicen? ¿Tiene como líder las mismas metas que los
participantes? ¿Son los objetivos superiores a lo que usted sea capaz de
manejar?
·
¿Cuántos participantes habrá? ¿Es un grupo de 10 o de
200? ¿Realmente pueden lograrse los objetivos con un grupo de ese tamaño?
·
¿Cuánto dura el programa? ¿Es poco tiempo para lograr
los objetivos? ¿Es demasiado? ¿Tiene suficiente material de calidad -juegos,
iniciativas y aplicaciones prácticas- para llenar el programa?
·
¿Dónde se efectuará el programa? ¿Necesita más
espacio? ¿Es seguro el sitio para la actividad planeada?
·
¿Es necesario hacer consideraciones especiales?
¿Existe algo especial que necesite saber sobre el grupo? ¿Han realizado este
tipo de actividades antes? ¿Qué saben
acerca de lo que harán?
El segundo paso
-PLANEAR- permite seleccionar las herramientas a usar. Con los detalles
obtenidos de la valoración puede empezar la selección de sus actividades según
las necesidades del grupo. Puede pensar el diseño de escenarios para las
actividades más relevantes y ayudar en la transferencia de aprendizajes desde
las actividades al mundo real. Ahora puede contestar las siguientes preguntas:
·
¿Qué
actividades enfocará el grupo en los puntos que quiere examinar?
·
¿Qué “abrebocas” serán necesarios para establecer un
ambiente adecuado y ofrecer confianza?
·
¿Cuántas actividades y tiempo serán necesarios para
unir al grupo?
·
¿Necesitará estar listo para manejar la resistencia de
algunos miembros del grupo? ¿Cómo los
tratará?
·
¿Responderán mejor a juegos activos e iniciativas, o
será necesario moderar las actividades según la edad, las habilidades o el
clima?
·
¿Cuánta información necesitan sobre el programa y
sobre usted?
·
¿Cuánto tiempo es permitido por actividad para
asegurarse de que se incluya lo que se desea?
·
¿Qué secuencia de actividades permitirá los mejores
resultados?
·
¿Con qué formato cerrará el programa?
·
En cierta medida cada ser tiene un plan en mente. Sea
que preparemos una detallada lista de actividades o simplemente confiemos en el
instinto y la reacción natural, todos los líderes usan algún método para
decidir cuáles actividades usarán. Decida usted cuál estilo es mejor. Los
líderes novatos se demoran más tiempo planeando y preparando. En la medida en
que van teniendo experiencia seguirán pensando que es agradable desarrollar un
plan, pero pueden llegar a sentirse deseosos y listos para adoptar un cambio
espontáneo a su secuencia ya preparada.
·
Lo que ha sido un buen trabajo por muchos años sirve
para hacer una lluvia de ideas de varias actividades que creemos funcionarán en
cada paso del programa. Seleccione los
nombres de algunos juegos, muchos “abrebocas” (para entrar en confianza o
romper el hielo) e iniciativas antes de empezar una sesión. Trate de escoger
actividades que cubran cualquier circunstancia, dándose opciones sin importar
qué pase. Esté preparado para alterar su plan. La forma más segura de
descarrilar una actividad de aventura es tener una serie de expectativas y
rehusarse a reconocer que la realidad es diferente de lo que usted espera. Esté
preparado, pero no reglamentado. El mejor plan es el que
guarda en su bolsillo. Algunas veces renunciar a su plan es el mejor
plan que pueda tener.
El
tercer paso -PREPARAR- es diferente de planear, y empieza con la etapa
de implementación. Para algunos líderes este paso permite un poco de paz
mental. Preparar pone en el puesto todos los elementos de la fase de
planeación, de tal manera que todo esté listo para empezar. La preparación
aumenta la fase de planeación. Algunos dicen que es redundante. Preparación
significa hacer lo que sea necesario a fin de estar listos para empezar cuando
el grupo llegue. Al efectuar este paso podrá darse cuenta de que se concentra
en las cosas importantes:
·
Juntar los materiales que necesita o desea.
·
Hablar con sus compañeros de actividad (colíderes)
para asegurarse de que entienden el plan.
·
Revisar el sitio para determinar si la actividad
seleccionada es apropiada.
¿Por
qué preocuparse por encontrar los apoyos que necesita, justo antes de liderar
el juego? ¿Para qué preocuparse por planear, si no recoge los elementos que
necesita para implementar sus ideas? ¿Quién necesita preocuparse por la mínima
pequeñez? Llámelo compulsivo o como
quiera... sólo haga lo que crea necesario para sentirse relajado antes de que
el grupo llegue, y se dará cuenta de que la ansiedad por ser el líder se
reduce.
El cuarto paso -LIDERAR-
aplica a todo el trabajo hecho durante la preparación. Realmente no se sabe qué
tan bien lo ha hecho hasta que se sale a liderar. Mientras que lidera
pregúntese lo siguiente: “¿Por qué estoy haciendo lo que hago?” Si su respuesta
le satisface, entonces lo que hace es legítimo. Si su respuesta le complace,
entonces su liderazgo es efectivo. Tiene una razón y está satisfecho con ella.
Pero... tenga cuidado de que su satisfacción no se apropie de las necesidades
del grupo. Si su respuesta es que el grupo está respondiendo bien a lo que está
pasando, pregúntese por qué están haciendo lo que hacen, y luego reaccione ante
sus observaciones y respuestas. En la práctica, el liderar implica:
·
Crear escenarios apropiados para mejorar el potencial
de aprendizaje que ofrecen las actividades;
·
Presentar las reglas de las actividades y supervisar
cualquier infracción;
·
Observar al grupo y apreciar el éxito del programa en
la medida en que va avanzando;
·
Determinar si una intervención es necesaria, luego
decidir cuándo y cómo hacerla, de manera que apoye el crecimiento del grupo;
·
Resumir las actividades de modo que las personas
puedan aprender de las experiencias compartidas.
El último paso -EVALUAR-
se efectúa mientras lidera y después de terminar el programa. Evaluar indica
que siempre supervisa lo que está haciendo. Está observando al grupo para
analizar conductas y determinar si necesita alterar la selección de la
actividad. La evaluación posterior al programa le da la oportunidad de
reflexionar sobre lo que pasó. Es el
paso final del modelo de liderazgo, así como el último paso del Ciclo de
Aprendizaje Experimental. Este paso puede ayudar ampliamente a su propio
crecimiento como líder: puede considerar
si su liderazgo respondió a las necesidades específicas del grupo durante el
programa; puede examinar los aciertos y las equivocaciones para determinar qué
puede hacer diferente en otra oportunidad.
El último paso
es muchas veces pasado por alto. Cuando el programa termina puede ser difícil
mantener la energía necesaria para revisar lo que se hizo. Considere esta
sugerencia: cada programa que lidere es una oportunidad para que usted y los
participantes del grupo aprendan. La experiencia será más divertida, más
comprometedora y más un reto si la ven como un compañero aprendiz y no como el
instructor o el profesor. Para sacar partido de las lecciones evalúe lo que
hizo. En el papel de líder de aventura nunca puede saber demasiado.
¿FACILITAR O RECREAR?
·
Inculque alegría, pero recuerde que el factor
establecido de diversión es su nivelador para el aprendizaje posterior. Si está
trabajando en un campo de verano o algo semejante, y todo lo que necesita es un
remedio contra el aburrimiento, manténgase firme, sucederán cosas muy buenas. Pero
si desea que su audiencia experimente los beneficios de resolver problemas, de
disfrutar una competencia sana, y del placer individual de lograr más de lo
previsto, su papel como facilitador deberá ser agudizado y desarrollado para
anticipar, motivar y manejar las diferentes situaciones que predeciblemente
ocurren entre las personas y que reflejan esos escenarios que forman parte de
nuestra vida diaria.
·
Empiece jugando para la diversión, pero reconozca que
una vez que se convierta en un líder de juegos existe un gran número de
reflexiones y aprendizajes que, en un principio, son secundarias al juego, pero
que pronto llegarán a ser la razón para lograr los objetivos que se ha trazado. ¿Facilitar o recrear, cuál es la
diferencia? Está en una palabra: la INDAGACIÓN o ampliación. Muchas
personas opinan que la indagación, dentro del liderazgo, es la habilidad
más difícil de llevar a cabo en la forma correcta, puesto que es una habilidad
que no aparece fácilmente y muchos líderes de aventura la evitan. Algunas de
las razones para ello son:
ü No lo hago bien;
ü Siento temor de no saber manejar la situación
(que se suscite una discusión que se salga de mis manos);
ü No siento que indagar sea divertido;
ü No puedo lograr que las personas compartan
opiniones y hablen libremente.
Todas
las anteriores preocupaciones son válidas; sin embargo, no evite el
indagar. Su programa de aventura será
mejor si lo incluye que si lo evita. Si no se siente cómodo liderando una
indagación puede ser que no esté muy seguro de cómo hacerlo. El miedo a lo
desconocido es predecible, y el miedo interferirá con su capacidad para liderar
una indagación en la forma adecuada. Consiga capacitación. Aprenda sobre el
tema. Trate de hacerlo. Evalúese y mire cómo lo hacen otros líderes. Trate de
nuevo. Recuerde el ciclo en el desarrollo de un líder: formación, práctica,
instrucción, experiencia y dominio. Entender los componentes de una
buena indagación es un punto de ayuda para empezar a sentirse más cómodo en
relación con esta habilidad esencial. Los veremos a continuación.
Limite: las
personas necesitan sentirse seguras para discutir abierta y honestamente. El
Contrato de Valor Total (Full Value Contract –FVC-, por sus siglas en inglés)
es una herramienta efectiva para establecer parámetros de conductas y
discusiones grupales. Establecer los parámetros para una conducta aceptable es
un factor inicial clave en un programa. El solo hecho de identificar estos
límites no es suficiente. Los participantes deben aceptarlos y estar de acuerdo
en acogerse a ellos. Como líder necesita moldear apertura, honestidad, y
franqueza. Ellos observarán si usted se rige por los parámetros establecidos.
Si usted los establece, es mejor que se someta a ellos. Demuestre de palabra y
hecho que seguirá esos lineamientos y que no permitirá que nadie se salga de
los límites acordados. Finalmente, reconozca sus propios límites. Trabaje sólo
con temas y asuntos que pueda manejar con certeza. Use su sentido común. Si se
suscita un asunto con el que no pueda efectivamente trabajar busque ayuda y
apoyo en una persona con más habilidad para resolverlo.
Permiso: el
permiso implica que las personas están de acuerdo con la discusión de
temas. Es aceptar el proceso de
indagación. Si su grupo no desea hablar acerca de sus experiencias, ningún
líder -por bueno que sea- logrará hacerles abrir la boca o la mente. Cerciórese de que las metas individuales y
grupales para el programa incluyan discutir los asuntos relevantes que surjan.
El grupo debe darse permiso a sí mismo sólo con participar en la actividad de
aventura. Si el líder no establece este permiso la participación en el proceso
de indagación puede ser mínima o ninguna.
Propósito: una
indagación sin propósito alguno es simplemente una discusión perdida. Una indagación de principio a fin puede
producir aprendizajes significativos, pero los resultados son menos
predecibles. Identificar un propósito para el grupo crea un enfoque. A menudo
el propósito nace de los objetivos individuales y grupales. Cuando los
participantes ya han pensado acerca de los objetivos, la indagación se puede
concentrar en estos. En tal caso, el propósito alimenta la indagación debido a
que los participantes están viviendo la experiencia en la medida en que se
relaciona directamente con sus metas. El elemento primordial para una
indagación adecuada es tener un propósito. El propósito genera oportunidad para
aprender y da significado a la experiencia.
Enfoque: un
buen proceso de indagación necesita enfoque para asegurarse de que los
aprendizajes relevantes son traídos a la superficie y entendidos. La indagación
se enfoca en el “aquí y ahora”; es decir, examina la experiencia directa del
grupo. Si los miembros del grupo desean dejarse arrastrar por otros temas el
líder debe reenfocar su atención. Si el asunto es difícil o desagradable de
tratar normalmente las personas cambiarán el enfoque para evitar confrontaciones sobre el tema.
Evitar un tema no lo hace desaparecer. Un buen líder y una buena indagación
mantienen la atención en los temas, difíciles o fáciles, y no permiten que
ideas irrelevantes entorpezcan el proceso.
Un
buen proceso de indagación también permite la transferencia de aprendizajes al
mundo real. Es importante para los participantes entender sus acciones y las
consecuencias de sus conductas en el contexto del programa de aventura. Sin
embargo, el mayor valor de estos aprendizajes viene de la relación que se hace
con las experiencias reales. Saber cuándo y cómo enfocarse en esta
transferencia, y ayudar a los participantes a entender la aplicación de lo que
están aprendiendo, es el punto crítico final en cualquier proceso de
indagación.
Responsabilidad: es
importante recordar que las actividades de aventura son experiencias
compartidas. El líder no es el único responsable de que funcionen. Los miembros
del grupo deben responsabilizarse de su propio aprendizaje. La técnica de
indagación funciona mejor cuando los participantes se encargan de la mayor
parte de la conversación. Las actividades que motivan a los miembros del grupo
a compartir sus opiniones son, entre otras, preguntas abiertas, oportunidad de
describir sentimientos, la creación de un símbolo visual o escrito... Si se da
cuenta de que es usted quien lleva la voz en las conversaciones deberá
reexaminar su estilo de liderazgo. Una buena indagación no se trata de decirle
al grupo qué aprender, sino de motivarlo a aprender por sí mismo.
Estructura: así
como hace una secuencia de actividades, la indagación necesita una estructura y
un formato que funcione para el grupo. Las indagaciones iniciales deben ser
sencillas, enfocadas y breves, para crear un clima que permita a todos los
participantes compartir. En la medida en que el grupo va interactuando se
expande la longitud de la indagación y presenta oportunidades de explorar temas
más complejos. Aunque el formato puede cambiar conserve la sencillez. El
enfocar sólo uno o dos temas asegura claridad y entendimiento.
Cierre de la actividad: la
indagación necesita un buen final. Preguntar: “¿Hay algo más que decir antes de
continuar?” es una buena técnica para asegurarse de que nada queda en el
tintero. El terminar una indagación no necesariamente significa que todos los
temas se han resuelto. Algunas veces un grupo necesita varias actividades y
experiencias para tratar un tema. El cerrar una indagación, efectivamente,
significa que todos en el grupo están listos para continuar adelante con otra
experiencia. Es bueno recordar que el cierre no siempre significa solución. Los
cierres llevan a un fin satisfactorio y seguro, reconociendo que un tema puede
ser reexaminado en un momento posterior, si se cree necesario y oportuno.
Los
líderes se pueden sentir confundidos e incómodos en relación con la indagación
debido a que no conocen la dinámica del tema. Ella opera en tres niveles:
grupal, interpersonal e intrapersonal.
Grupal: se
enfoca en lo que está pasando en el grupo entero. Observa la dinámica
interpersonal en la medida en que esta afecta la cohesión del grupo. En su
mayoría, el nivel del grupo se trabaja en un nivel cognitivo, es decir, que los
individuos pueden conceptualizar los problemas y tratar racionalmente de
resolver los temas que van surgiendo.
Interpersonal: Los
temas interpersonales se enfocan en dinámicas entre los individuos. Algunas veces estas dinámicas pueden afectar
a todo un grupo, haciéndolo retroceder o incitándolo para seguir adelante. Los
temas interpersonales pueden también ser cognitivos, pero son más susceptibles
de involucrar un poco de emoción y sentimientos. Algunos ejemplos de temas
interpersonales son: negativismo, complicidad, aceptación, confianza y
seguridad, reconocimiento y subvaloración, presión por parte de los compañeros,
temor a ser juzgado, y estereotipos. Los problemas interpersonales involucran a
menudo percepciones que los individuos tienen de los demás, y la forma en que
estas afectan la conducta y las interacciones de las personas.
Intrapersonal: los
problemas intrapersonales tienen que ver con un único individuo. Estos
involucran sentimientos personales y necesitan de capacitación y entendimiento
para ser manejados efectivamente. Pueden incluir: miedo, seguridad y confianza,
autovaloración, aceptación, subvaloración, y otros. Estos problemas pueden
surgir inesperadamente, puesto que para el individuo el tema está probablemente
relacionado con experiencias externas a las actividades. Cuando surgen en el
escenario de la aventura empiezan a estar sujetos al proceso de indagación.
Earl Davis,
compartió esta metáfora para indagar: ¿cómo saber en qué enfocarse durante una
indagación? Los líderes de aventura comentan constantemente que parece difícil
rastrear temas en una indagación para que un grupo quiera discutirlos. En la
metáfora de Earl se piensa en ella como en un viaje de pesca. Usted está solo
en su bote. El lago representa las
experiencias del grupo. Como líder, su
misión es encontrar algunos puntos en el lago y retomarlos de manera que el
grupo pueda aprender de ellos. Aquí se presentan algunas pautas:
·
Empiece la indagación haciendo una pregunta abierta: ¿cómo
se sintió durante esta actividad?, ¿qué le permitió al grupo tener éxito?, ¿qué
pasó en esta actividad?...
·
Comience con una amplia red y observe si se producen
murmullos. Evite hacer preguntas directas: ¿tuvo éxito en esta tarea?, ¿hubo
buena comunicación?, ¿alguien observó ejemplos de liderazgo? Todas estas
preguntas permiten respuestas afirmativas/negativas, y eso es probablemente lo
que recibirá.
·
Si escucha chapoteos (murmullos) tire su anzuelo en
esa dirección. Por ejemplo, podría escuchar: “Me sentí frustrado/a durante esa
actividad”. Una frase como esta es un
indicador de que para esa persona el proceso grupal fue menos que
satisfactorio. El punto probablemente necesita una inspección más profunda.
·
Haga preguntas de seguimiento, diríjase hacia la misma
parte y probablemente volverán a morder el anzuelo. Suponga que alguien dice,
“Me sentí excluido en esa actividad porque no pude compartir mis ideas”, hay un
pez que ha saltado fuera del agua. Algunos líderes escucharán al pez y lo
seguirán; otros no le pondrán atención y se irán en otra dirección.
·
La clave para una buena indagación es ser capaz de
descifrar los murmullos. Si no están visibles, un buen líder puede ser lo
suficientemente capaz para traer algunos a la superficie, así como tampoco
pasará por alto al “pez que salta fuera del agua”. Este tipo de pez usualmente necesita
atención inmediata. Cuando uno salte, ¡cójalo! Es un pez fácil...
Para
tener éxito en una indagación puede ser útil lo siguiente:
- No juzgue.
- Sea sincero y honesto.
- Muestre comprensión y entendimiento.
- Esté listo a escuchar.
- Sea abierto ante los sentimientos de los
demás.
- Preste atención tanto a lo que se dice
como a lo que no se dice.
- Sea atento y observador; busque pistas en
el lenguaje corporal.
- Haga preguntas más que afirmaciones.
Una
buena indagación puede transformar una actividad grupal desagradable o difícil.
Permitir a los participantes examinar y entender qué pasó, así como dar valor
al proceso (a pesar de las dificultades) es un beneficio de una facilitación
artística. Los individuos y los grupos pueden cambiar por completo su respuesta
emocional, mental y física si se ha tenido una indagación positiva. Es quizás
la herramienta más poderosa que el líder lleva en su caja de facilitación. Si
los juegos y la diversión son los ladrillos que construyen la aventura, la
indagación es la habilidad para articular esos bloques en una estructura
maravillosa que protege y enriquece a todos aquellos que entran en ella.
Para efectuar
un buen programa de educación experiencial y liderazgo de aventura existen
cuatro elementos básicos:
- Confianza
- Comunicación
- Cooperación
- Diversión
La confianza es
una llave de seguridad que abre la puerta a la prueba. Permite que las personas
compartan cosas de sí mismos sin temer ser ignorados o convertirse en objeto de
burla. Crea oportunidades para que las personas acepten nuevos retos, sabiendo
que hay otros que los ayudarán. Significa darse la oportunidad de hacer algo,
aunque no se logre, pero sabiendo que el grupo está para apoyar en intentos
futuros, sin hacer el ridículo. La confianza se inicia con usted como líder. Desde
el inicio, si usted muestra apertura, motivación, sensibilidad y capacidad, las
personas se sentirán seguras. También se sentirán seguras dentro del grupo y se
abrirán más fácilmente para trabajar. Su papel es crear y motivar un ambiente
de confianza tal que los miembros del grupo aprendan a confiar en cada uno de
los otros. Como líder, también debe evaluar continuamente la confianza para
asegurarse que ninguno se esté sintiendo mal con el experimento. Un método
seguro para empezar a desarrollar la confianza es iniciar la secuencia de
actividades haciendo que cada integrante del grupo se aprenda los nombres de
los demás. La mayoría de las personas de alguna forma se sienten intimidados
frente a un grupo de personas que no conocen. Saber los nombres crea confianza.
La comunicación
va de la mano con la confianza. Las personas que trabajan juntas necesitan
comunicarse. La comunicación permite que compartan opiniones, aprendan de las
experiencias y crea un ambiente donde se puede hablar abiertamente sobre los
sentimientos. La comunicación empieza con usted, el líder. Ayude a definir
objetivos y ofrezca un marco de trabajo a los participantes. Muy importante es
su habilidad para comunicar lo que se espera del experimento y cómo funciona
este. Su estilo de comunicación debe ser tan influyente como lo que comunica.
El humor y la calidez son más efectivos que un acercamiento estricto y
demasiado extenso. Invite a la gente a unirse, no los obligue a participar.
Esta libertad se traduce en un mayor sentido de compromiso y, usualmente,
permite sentirse más cómodos al aceptar nuevos retos. Iniciando el programa
utilice juegos donde se deban mezclar para crear nexos entre ellos. Escuchar a
los otros, reconocer las diferencias y las similitudes, encontrar aspectos en
común, son factores que pueden contribuir al sentido de pertenencia. Escuche lo
que están diciendo. Pregunte si tienen
alguna pregunta antes de empezar un juego. Esté abierto a adaptar la acción, si
eso permite más compromiso.
El
objetivo de la cooperación es aumentar la capacidad de cada participante
para trabajar como parte del grupo. Algunas veces las personas tienen la idea
de que, como el proyecto de actividades de aventura se basa en la cooperación,
no existe allí la competencia. Intrínsecamente la competencia no es mala, pero
creemos que el nombrar “ganadores” o
“perdedores” no es necesario. El querer ganar hace que los estudiantes
mentalmente sientan que no tienen las habilidades suficientes para competir con
otros más capaces, y que la actividad física es algo que debe evitarse. La
cooperación no debe remplazar la competencia. Sin embargo, puesto que existen
tantas oportunidades para que la gente compita y pierda, ¿por qué no dar
posibilidades en las que todos compitan y ganen? La competencia se puede
planear de tal forma que cada participante se sienta cómodo con su compromiso.
Al inicio del programa este sentido del logro y del éxito puede influir
profundamente en la capacidad del grupo para trabajar juntos y desarrollar
otros retos. La gente se siente bien por su triunfo, trabajan juntos, comparten
los logros y aprenden técnicas que les permiten vencer riesgos mayores. Cree
oportunidades, ofrezca retos, motive la creatividad y elogie el esfuerzo,
incluso cuando este no produzca una solución de éxito.
El negocio de
liderar actividades de aventura es serio. Aprender y desarrollar nuevas
habilidades son tareas serias. Lo inusual es que también es divertida. Se
supone que la diversión y el juego no son serios. Para la mayoría de los
adultos, la diversión es considerada frívola, algo con un valor a corto plazo. La
diversión se asocia al entretenimiento, la recreación y la alegría, pero nunca
con la educación. La diversión es primordial en la experiencia de aventura. Es
importante, puesto que la gente se siente comprometida cuando disfruta la
actividad. Están más motivados, su atención está más enfocada, su energía es
superior. En un programa educativo la diversión puede ser tanto un fin como una
herramienta poderosa. ¿Qué hacemos si el grupo se muestra desinteresado, lento,
nervioso o sin entusiasmo? La respuesta es: cualquier cosa que cree acción,
energía y risa. La diversión está entrelazada en todo lo que hacemos, hasta el
punto en que lo hacemos en la medida en que nos estamos divirtiendo. Sin
embargo, para nosotros mantener siempre una alta cuota de diversión es una
forma de asegurarnos que la calidad del programa es también la más alta. Se
puede tener un programa de aventura sin diversión, pero no creemos que pueda
ser muy bueno.